Zelforganisatie

Deze eerste pijler van synergie gaat over stemrecht en beslissingsbevoegdheid.

Laat ik eerst iets zeggen over hoe velen van ons hier nu nog mee omgaan, meestal onbedoeld: we bedenken hoe we een samenwerking kunnen gebruiken, als eigendom, voor wat wij willen en vinden dat er moet gebeuren (of, wanneer het bijvoorbeeld gaat om een beursgenoteerd bedrijf, voor wat aandeelhouders willen of vinden dat er moet gebeuren).

Wat we ook kunnen doen, en wat steeds meer mensen doen (zoals sommige ouders bijvoorbeeld) is een samenwerking op schoot nemen, als een kind, om het in benieuwdheid te vragen: ‘Wat kom je hier doen? Wat is je diepste verlangen? Hoe kunnen we jou daarbij helpen?’

Hiermee, in plaats van er een ding van te maken dat ‘van ons’ is en waar alleen wij wat over te zeggen hebben, laten we ons samenwerkingsverband een levende entiteit zijn. Een autonoom, dynamisch en creatief wezen met een eigen stem, die ons kan verenigen, informeren en richten — mits we structureel naar die stem durven te luisteren. Alleen dan komt er ruimte voor een relatie waarin onze individuele roeping, gezamenlijke intelligentie en een hoger doel elkaar kunnen aanvullen en versterken.

Diep luisteren kwam reeds aan bod in het vorige hoofdstuk.¹Zie ‘Durf diep te luisteren’, hier in hoofdstuk 10. Diep luisteren binnen samenwerking leidt echter niet automatisch tot synergie. Synergie vraagt ook om een kader dat ons helpt om een gedeelde roeping belangrijker te maken dan onze individuele driften en kwetsuren. Om hiermee terug te komen op de weerstand die veel mensen tegen kaders en structuren koesteren: die hoeven ons niet te beperken. Sterker nog, organisaties die zaken op een bekrachtigende, haast magische manier van de grond weten te krijgen, staan bol van de kaders en structuren. Bevrijdende kaders en structuren.

Wat maakt zulke kaders mogelijk, oftewel: wat is zelforganisatie?

Mocht je met zelforganisatie nog geen ervaring hebben, probeer je dan eens in te beelden dat je het volgende meemaakt, elke samenwerkende dag van je leven. 

Er is een positief verlangen dat jou en een groep bij elkaar brengt. Een gedeelde missie die jullie in elke cel van jullie lichamen voelen. Jouw bijdrage aan die missie hangt niet aan een functietitel of takenpakket, maar aan datgene waar jij je toe geroepen voelt. Niemand vertelt je welke rollen je moet vervullen en ook niet hoe je die moet invullen. Je ziet zelf kansen, brengt zelf ideeën in en formuleert zelf je doelen.

Dit hoef je niet alleen te doen. Sterker nog, dat zou zonde zijn. Je missiegenoten luisteren naar je ideeën, geven feedback en komen met advies. Als een idee aanslaat, ontstaat er een team waarmee je het idee verder ontvouwt en waarmaakt.

Wát je rol ook is, je neemt zelf je beslissingen. De enige voorwaarde is dat je eerst advies inwint van mensen op wie jouw beslissingen impact hebben, plus van mensen met relevante expertise. Het advies dat je vervolgens krijgt, is letterlijk dat: advies. Zelfs als iedereen zegt ‘ik zou dat niet doen’, is het aan jou om te bepalen of het wijs is om iets door te zetten of te laten. Zolang je trouw blijft aan jullie missie en waarden, heeft niemand een reden, bevoegdheid of wens om je een halt toe te roepen.

Kortom: iedereen met wie je samenwerkt is de baas en niemand is de baas. Iedereen kan voortdurend beslissingen nemen, maar niemand kan iets bij een ander afdwingen. Zelfs de directeur (als hij of zij nog zo heet) beschikt niet over de bevoegdheid om je te vertellen wat je moet doen.

Sommigen zien in bovenstaand scenario een recept voor grenzeloze chaos en misbruik. Anderen zien heil in het idee, maar leggen het in de praktijk aan banden, omdat ze bang zijn controle te verliezen. Wat zonde is, want:

1. We oogsten wat we zaaien.

Zelforganisatie valt of staat bij hoe we naar onze medemens kijken. Als we er vanuit gaan dat mensen misbruik maken van de ruimte die we ze geven, dan hebben we de neiging om het ene controlemechanisme na het andere in te zetten — en daarmee precies in de hand te werken waar we bang voor zijn: wanprestatie, ongehoorzaamheid en rebellie.

Zien we onze medemens daarentegen als een intrinsiek gemotiveerd wezen, iemand die niets liever wil dan bijdragen vanuit zijn of haar gaven, dan gaan we op zoek naar manieren om intrinsieke motivatie tot bloei te laten komen. Waarmee we in de hand werken waar we onder onze angsten naar verlangen: betrokkenheid, toewijding en inventiviteit.²Deze zienswijze is een aanvulling op wat ik in hoofdstuk 8 schreef over intrinsieke motivatie. Zie ‘Onze beste drijfveer’ op deze pagina.

2. Zelforganisatie is alleen grenzeloos als we het grenzeloos maken.

In hoofdstuk 8 schreef ik over ESBZ, een Berlijnse school waar leraren en leerlingen samen ontdekken hoe je van onderwijs een intrinsieke bedoening kunt maken. Op papier opereert de school volgens een traditionele hiërarchie, omdat de school zonder die hiërarchie geen overheidsfinanciering zou ontvangen, maar in de praktijk is ESBZ een collectief van zelforganiserende minischolen. Elke minischool bestaat uit drie klassen en zes leraren. De leraren ontfermen zich in duo’s over een klas en nemen bijna alle beslissingen zelf, samen met de leerlingen en zonder inmenging van het schoolhoofd.

ESBZ is een particuliere school en ontvangt minder overheidsgeld dan publieke scholen. Zelfs met de contributie die ouders betalen, doet ESBZ het met een lager budget dan reguliere scholen. Toch lukt het ESBZ om rond te komen, met als belangrijke reden de betrokkenheid van ouders. Die zijn medeverantwoordelijk voor de school en dragen op verschillende manieren bij, onder meer door zaken op te pakken die op andere scholen aan betaalde krachten worden uitbesteed. En net als binnen het leraren- en leerlingenkader, gebeurt het oppakken door ouders vanuit zelforganiserende principes.

Door zelforganisatie toe te passen, binnen een duidelijk kader met heldere regels en verwachtingen, weet ESBZ zichzelf staande te houden in een uitdagende maatschappij, terwijl het trouw blijft aan de missie waarmee de school ooit begon: kinderen voorbereiden op het leven vanuit verlangen in plaats van moeten.³Ook deze informatie over ESBZ haalde ik onder meer uit het eerdergenoemde artikel van Philip Olterman, de blogpost op Edunext.be en Frederic Laloux’s Reinventing Organizations.

Zelforganisatie betekent dus niet het einde van management. Sterker nog, omdat beslissingsbevoegdheid verspreid is over alle betrokkenen (in plaats van alleen mensen met ‘belangrijke’ functies), kun je zeggen dat er in een zelforganiserende context meer managers zijn dan in een traditionele piramidestructuur.

Wat me bij één van de grootste angels in onze maatschappij brengt: machtsongelijkheid. 

Machtsongelijkheid raakt velen van ons in een diep gevoel van onrechtvaardigheid. Ik vind het dan ook volkomen begrijpelijk dat deze ongelijkheid vaak als eerste wordt opgeheven wanneer mensen besluiten tot een rechtvaardige manier van samenwerken. In zelforganisatie is de vraag echter niet: ‘Hoe kunnen we iedereen dezelfde macht geven?’ De vraag is ook niet: ‘Hoe kunnen wij allemaal even krachtig worden?’ Zelforganisatie vraagt: ‘Hoe kan iedereen krachtig worden?’ Anders gezegd: zelforganisatie probeert machtsongelijkheid niet op te lossen, maar te overstijgen.

Waarom?

Omdat we onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Als jij en ik dat herkennen, dan voedt jouw kracht die van mij. En omdat ieders talent aanleg geeft tot bepaalde soorten werk, maakt het ook niet uit dat mijn rol minder of meer omvat dan die van jou. Zolang we allebei de stappen kunnen nemen waar we ons toe geroepen voelen, hebben we beiden alle macht die we nodig hebben en kan ieder van ons de meest gezonde, florerende versie van zichzelf worden. Meer voor jou is meer voor mij.

De natuur om ons heen demonstreert prachtig hoe dit kan gaan. Schimmels in de grond bijvoorbeeld, kanaliseren grondwater naar de wortels van bomen, die op hun beurt voeding aan de schimmels geven in de vorm van suikers. Een paddenstoel kan zijn potentie dus volledig verwezenlijken zonder ooit de boom te worden waarmee hij verbonden is, maar alleen wanneer de boom zich verwezenlijkt als boom en zichzelf niet dwingt om een paddenstoel te zijn.

Net als dat we grond uit de conventionele eigendom-sfeer kunnen halen (zie Grondrecht, hier in hoofdstuk 8), kunnen we het begrip eigendom ook via zelforganisatie veranderen. Immers: in plaats van onszelf tot alleen-heersers dan wel onderdanen van een samenwerking of bedrijf te tronen, beginnen we onszelf als mede-beheerders te zien.

En net als bij grondeigendom, krijgt het idee van ‘beheerderschap’ over een organisatie of bedrijf steeds meer voet aan de grond.⁴Eén van de partijen die zich inzet om ‘Steward Ownership’ op de kaart te zetten en geïmplementeerd te krijgen, is We Are Stewards. Zie Wearestewards.nl.

Om samen te vatten: waar draait zelforganisatie om — en wat draait zelforganisatie om?

Door naar een tweede pijler van synergie.

_

• 1
  Zie ‘Durf diep te luisteren’, hier in hoofdstuk 10. ↩︎
• 2
  Deze zienswijze is een aanvulling op wat ik in hoofdstuk 8 schreef over intrinsieke motivatie. Zie ‘Onze beste drijfveer’ op deze pagina. ↩︎
• 3
  Ook deze informatie over ESBZ haalde ik onder meer uit het eerdergenoemde artikel van Philip Olterman, de blogpost op Edunext.be en Frederic Laloux’s Reinventing Organizations. ↩︎
• 4
  Eén van de partijen die zich inzet om ‘Steward Ownership’ op de kaart te zetten en geïmplementeerd te krijgen, is We Are Stewards. Zie Wearestewards.nl. ↩︎