Totale verantwoordelijkheid

Dit boek heeft meermaals gesproken over een veelal onbewuste overtuiging die aan de voet staat van alle wereldse ellende:

ik ben niet goed genoeg.

Ergens klopt deze overtuiging.

Zonder de aanraking en geborgenheid van een moeder sterft een baby. Zonder lucht, water, zon en aarde zouden we geen minuut blijven leven. Zonder ondergrondse schimmels leggen bomen het loodje en zonder bomen kunnen schimmels niet schimmelen.

Ergens klopt het dus dat wij, op onszelf, niet goed genoeg zijn. Als we de feitelijkheid hiervan omarmen (in plaats van er een negatief, door angst gedreven verhaal omheen te bouwen), wordt ons niet-goed-genoeg-zijn een kans in plaats van een beperking.

Ieder van ons is een essentieel onderdeel van een geheel dat alleen volledig tot leven komt wanneer alle onderdelen de meest gezonde, levendige versies van zichzelf zijn. Als ik dit vertaal naar samenwerking, zie ik de kracht van een collectief pas tot zijn recht komen wanneer alle spelers zich durven uiten — én er geluisterd wordt.

Door in te brengen wat ik aan inspiratie, onenigheid of spanning voel, kunnen we als team voordeel halen uit mijn wijsheid.

Door onszelf open te stellen voor de inspiratie, onenigheid of spanning die iemand voelt, kunnen we als team voordeel halen uit zijn of haar wijsheid.

In het vorige hoofdstuk omschreef ik verantwoordelijkheid als het onbegrensde vermogen om een situatie, persoon, innerlijke impuls, gedachte of emotie te beantwoorden met een respons. Wanneer we samen willen werken, betekent deze lezing van verantwoordelijkheid dat we een gedeelde missie plus alles en iedereen waar wij en ons werk impact op hebben (waaronder wijzelf) ter harte nemen. Anders gezegd: totale verantwoordelijkheid vraagt ons om afstand te nemen van ‘ik ben niet belangrijk genoeg’, ‘dat is mijn probleem niet’ en ‘bemoei je met je eigen zaken’.

Voor elke groep mensen die het echt anders wil doen, is totale verantwoordelijkheid één van de grootste opgaven. Het gros van ons heeft van jongs af aan meegekregen dat wat we zien en voelen niet belangrijk is, verkeerd zelfs. Daarnaast hebben de meesten van ons geleerd dat we maar beter gezellig kunnen doen dan dat we een spanning die we zien of voelen, inbrengen. Met ‘gezelligheid’ doen we echter precies wat we hopen te vermijden: we laten verantwoordelijkheid verwateren, dingen doodbloeden, irritatie etteren en de bom barsten.

En dit terwijl spanning superhandig is. Spanning (in ons en tussen ons) kan licht schijnen op zaken waar we anders blind voor zouden blijven. Spanning houdt ons wakker, behoedt ons voor dwaalsporen en opent nieuwe deuren. Door spanning te omarmen en constructief in te brengen, wordt het een bouwsteen.

Mijn grootste lering tot nu toe is dat echte samenwerking pas een kans krijgt wanneer we alles in onszelf en elkaar in benieuwdheid durven ontmoeten. Wanneer we echt durven luisteren, zowel naar elkaar als naar onszelf. Dan zakken we door vooringenomen standpunten en welles-nietes heen, om op een plek te komen waar de stem van liefde en waarheid ons kan bereiken. Misschien beginnen we niet op die plek en misschien weten we niet eens waar te beginnen, maar in mijn ervaring maakt dat niet uit. We kunnen starten bij A, om vanzelf te ontdekken dat het over B gaat. Of over Q. Of over een letter die nog niet is uitgevonden.

Kort gezegd: wanneer we in ons hart komen, rollen de antwoorden er zo uit.

Een standbeeld dat ooit het Burning Man festival sierde. Voor mij een raak beeld van het spel dat we vaak spelen — ‘Wie heeft er gelijk?’ — en het spel dat we eigenlijk willen spelen — ‘Zullen we het leven prachtig maken?’.

Totale verantwoordelijkheid maakt dat we ‘concurrenten’ als partners gaan verwelkomen in plaats van als tegenspelers, dat we mensen ‘vanbuiten’ gaan betrekken bij een doel waar we allemaal baat bij hebben — en dat we gaan luisteren naar de vijver waar we samen uit vissen.

De ironie van het Fish Banks spel (zie deze pagina in deel II) is geen fabel. Organisaties die zich effectief en bekrachtigend organiseren rondom een positief doel, in plaats van zich blind te staren op winst, boeken meestal meer winst dan hun zogenaamde concurrenten, in veel gevallen terwijl ze concurrenten inzicht geven in hun werkwijze.

Waarom?

De eerder genoemde Frederic Laloux, wiens boek Reinventing Organizations me diep heeft geïnspireerd, gaf me een even simpel als logisch antwoord: als je echt leeft voor een hoger doel, is er gewoon geen sprake van concurrentie.¹Meer over het boek Reinventing Organizations en hoe het boek me heeft geïnspireerd, vind je op GeldGaatNooitOverGeld.org/reinventing-organizations.

Deze laatste uitspraak wil ik onderbouwen met een voorbeeld, opnieuw met dank aan het werk van Frederic.

Er was eens een verpleger genaamd Jos de Blok. Jos probeerde jarenlang zorgorganisaties van binnenuit te veranderen. Totdat hij het zat was. De grote privatiseringsgolf had van wijkverpleging in vijftien jaar tijd een machinale, specialistische en elektronische bedoening gemaakt, waarin een enkele verpleger soms wel tachtig ‘cliënten’ tegelijk ‘bediende’.

‘Op sommige avonden,’ herinnert een collega van Jos zich, ‘moest ik negentien patiënten bezoeken. Ik kon alleen maar naar binnen rennen, een verband verschonen of een spuit geven en weer naar buiten rennen. Nooit kon ik mijn werk op een kwalitatieve manier afronden.’²Geciteerd door Frederic Laloux in Reinventing Organizations, Nelson Parker, 2014, p. 64.

Niemand wordt verpleger om veel geld te verdienen. Mensen kiezen voor het vak omdat ze zich geroepen voelen. Maar in de onophoudelijke opschaling, automatisering en depersonalisatie van hun passie, voelden steeds meer verplegers zich vernederd. De mensen voor wie ze ‘zorgden’ (vaak ouderen) waren geen mensen meer, maar consumptie-eenheden. Afzet-mogelijkheden die zo snel en efficiënt mogelijk ‘zorgproducten’ moesten afnemen.

Ook op zorgkantoren was het dolle pret. Terwijl zorgorganisaties fuseerden en groeiden, stapelden ook de managementlagen zich op, met als gevolg een alsmaar groeiende berg van rapportages, controle, budgetten monitoren, checken, nog een keer checken, een verzoek indienen bij een ‘meerdere’, die het verzoek pas kon goedkeuren na goedkeuring van zijn of haar meerdere, die het verzoek eerst moest bespreken tijdens een afdelingsvergadering, et cetera. Klachten, conflicten, burn-outs en personeelsverloop rezen de pan uit.

Jos boog zijn frustratie om naar inspiratie en richtte in 2006 Buurtzorg op. Hij wilde een decentraal, zelforganiserend alternatief voor wijkverpleging in de wereld zetten en begon met een team van tien verplegers. Zeven jaar later had Buurtzorg zevenduizend verplegers in dienst.

Buurtzorgteams bestaan uit tien tot twaalf verplegers. Elk team overziet ongeveer vijftig patiënten in een klein, afgebakend buurtgebied. Taken die in grote organisaties over soms tientallen afdelingen worden uitgesmeerd, doen Buurtzorgers zelf.

Buurtzorg-teams bepalen zelf waar ze een kantoorruimte huren en hoe ze die inrichten.

Ze doen zelf de intakes, planning en administratie.

Ze kiezen zelf hoe ze met de lokale gemeenschap communiceren, naar welke artsen en apotheken ze uitreiken en hoe ze met lokale ziekenhuizen samenwerken.

Ze beslissen zelf wanneer ze bij elkaar komen, hoe ze rollen verdelen en wat voor trainingsprogramma’s ze volgen.

Ze monitoren hun eigen prestaties en bedenken zelf wat te doen wanneer die onder de maat zakken, eventueel met hulp van een Buurtzorg-coach.

Als het aantal patiënten hen boven het hoofd groeit, beslissen ze zelf of ze het team uitbreiden of splitsen.

Waar mogelijk krijgen Buurtzorg-patiënten altijd dezelfde één of twee verplegers te zien. Die kijken niet alleen naar medische behoeftes, maar ook naar wat er op emotioneel, relationeel en geestelijk vlak nodig is. Wat ze kunnen doordat ze de tijd nemen voor persoonlijk contact en het opbouwen van een vertrouwensrelatie.

Jos’ doel met Buurtzorg was om mensen hun autonomie zoveel mogelijk te laten behouden en te vergroten, zodat ze zo snel en zo goed mogelijk kunnen herstellen. Maar de resultaten die Buurtzorg behaalt, reiken verder. Bij patiënten en hun families leeft een enorme dankbaarheid; bij verplegers een diep gevoel van betekenis en voldoening.

Dan de cijfers. Drie jaar nadat Buurtzorg van start ging, bleek uit onderzoek dat Buurtzorgteams per patiënt bijna veertig procent minder zorguren nodig hebben dan andere organisaties — en dit terwijl Buurtzorgverplegers aandacht geven aan zogenaamde randzaken, zoals samen een kop koffie drinken en contact maken met familie of buren.

Patiënten genezen sneller.

Er zijn dertig procent minder spoedopnames in het ziekenhuis.

Moet iemand toch worden opgenomen, dan kan hij of zij sneller naar huis dan mensen die via andere zorgorganisaties in het ziekenhuis terechtkomen.

En zo voor patiënten, zo voor verplegers. Buurtzorgmedewerkers nemen zestig procent minder ziektedagen op en Buurtzorg kent ruim dertig procent minder verloop dan gangbare zorgorganisaties. Hoewel, gangbaar… Zeven jaar nadat Buurtzorg een eerste team had, was twee derde van alle wijkverplegers in Nederland Buurtzorgverpleger geworden. Van gangbaar is dus weinig meer over.

Net als Edward Snowden en net als ESBZ haal ik Buurtzorg aan, niet zozeer om wat Buurtzorg doet, maar om hoe. Jos en zijn collega’s hebben de wereld van wijkzorg bestormd op een manier die nu nog niet normaal is. Jos was er bijvoorbeeld nooit op uit om andere zorgorganisaties uit de markt te spelen; hij wilde mensen simpelweg helpen een zo rijk, betekenisvol en autonoom mogelijk leven te leiden. De manieren waarop Buurtzorg dit doet zijn tot in detail beschreven en openbaar gemaakt. Daarnaast accepteert Jos alle uitnodigingen van organisaties die van de Buurtzorg willen leren. Zo raakte hij samen met een collega betrokken bij ZorgAccent, een directe ‘concurrent’, zonder daar een vergoeding voor te vragen.

Bekijk ik dit soort praktijken vanuit een standaard blik op evolutie (moge de sterkste overleven), dan zijn Jos en zijn collega’s dom bezig. Kijk ik vanuit een co-evolutionair perspectief (moge het geheel tot bloei komen), dan zie ik Jos en zijn collega’s iets diep intelligents doen.

‘Het hele idee van competitie is idioot’, vertelt Jos. ‘Het slaat gewoon nergens op. Je probeert uit te vinden hoe je zaken het beste kunt organiseren om de beste zorg te kunnen geven. Als je die kennis en informatie vervolgens deelt, zullen dingen sneller veranderen.’

Ironisch genoeg heeft dit uitgangspunt ertoe geleid dat Buurtzorg nu een enorme brok van de ‘markt’ beheert.

‘Ik geloof heel sterk,’ zegt Jos, ‘dat hoe opener je bent over wat je doet, hoe meer er jouw kant op komt. Mensen ontvangen je op warmere manieren.’

Wat mij betreft genoeg redenen om totale verantwoordelijkheid in onze samenwerkingen, families en liefdesrelaties te bedden. Dan nu twee redenen waarom we dat niet zouden willen:

Totale verantwoordelijkheid ontneemt zogenaamde werknemers de mogelijkheid om te klagen en verantwoordelijkheid naar leiders af te schuiven.³Voor een uitgebreidere lezing over verantwoordelijkheid en klagen, zie ‘Tango dans je met z’n tweeën’, op deze pagina in deel II.

Totale verantwoordelijkheid ontneemt leiders de mogelijkheid om mensen te dwingen of te manipuleren. Alle spelers zijn met elkaar verbonden, niemand bezit het veld en tegelijkertijd is het veld van iedereen.

Om deze tweede pijler van synergie af te ronden, heb ik nog één reden waarom we totale verantwoordelijkheid wél zouden willen. De leukste rekensom, het Fish Banks spel, de eilandengroep van Palau, ESBZ en Buurtzorg laten allemaal zien dat totale verantwoordelijkheid ons doet groeien, innoveren en vooruitgaan, misschien wel meer dan in onze stoutste dromen, maar dan op een hartgedragen manier.

We groeien in een tempo dat voortkomt uit diep luisteren.

We groeien op vlakken die ons werkelijk rijker, gezonder en heler maken.

Dit is een groei waarin we nooit tegen een muur van teveel kunnen stuiten. Dit is de onbegrensdheid waar ons hart naar verlangt. Meer voor mij is meer voor ons, is meer voor alles.⁴Zie ook deze pagina in hoofdstuk 2 voor de onbegrensde groei waar we werkelijk naar verlangen (plus de hopeloze plekken waar we die groei vaak hopen te vinden).

_

• 1
  Meer over het boek Reinventing Organizations en hoe het boek me heeft geïnspireerd, vind je op GeldGaatNooitOverGeld.org/reinventing-organizations. ↩︎
• 2
  Geciteerd door Frederic Laloux in Reinventing Organizations, Nelson Parker, 2014, p. 64. ↩︎
• 3
  Voor een uitgebreidere lezing over verantwoordelijkheid en klagen, zie ‘Tango dans je met z’n tweeën’, op deze pagina in deel II. ↩︎
• 4
  Zie ook deze pagina in hoofdstuk 2 voor de onbegrensde groei waar we werkelijk naar verlangen (plus de hopeloze plekken waar we die groei vaak hopen te vinden). ↩︎